DEUX POIDS DEUX MESURES EN GRH : LA BOMBE A RETARDEMENT

Note: Ceci est un article du vendredi 20 juillet 2007, publié dans mon hub Viadeo.

Je le reprends ici, revu, corrigé et amélioré.

Dans l’usage courant, faire deux poids deux mesures, c’est juger différemment une même chose, une même situation.

C’est aussi décider différemment, selon les personnes, les circonstances, les intérêts, les enjeux.

Cela revient  donc à adopter deux manières différentes de juger ou de décider, alors que, des personnes sont concernées et placées dans une situation quasi similaire.

1.    Injustice et impartialité

Ainsi, faire deux poids deux mesures, c’est être impartial, injuste, dans la mesure où, celui qui juge ou qui décide, n’applique pas à tous, les mêmes règles, les mêmes principes, les mêmes méthodes.

Conséquences: certains seront plus avantagés alors que, d’autres seront lésés, voire frustrés, parce que victimes d'injustice, d’inégalité de traitement, de discrimination.

En raison d’éléments de comparaison connus (critères, règles, statuts, etc.) et censés s’appliquer de façon équitable, il y a injustice puisque, les mêmes critères d'évaluation ne sont pas appliqués à des situations ou à des personnes placées dans le même cas.

2. Discrimination au travail

Sur les lieux de travail, des personnes sont souvent victimes de différences de traitement, en raison de certaines de leurs caractéristiques: race, couleur, religion, appartenance politique ou sexe.

Cette forme de deux poids deux mesures est la discrimination.

Selon l’Organisation internationale du Travail (l’agence des Nations Unies spécialisée dans les questions relatives au travail), la discrimination est, « toute distinction, exclusion ou préférence fondée sur la race, la couleur, le sexe, la religion, l’opinion politique, l’ascendance nationale ou l’origine sociale, qui a pour effet de détruire ou d’altérer l’égalité de chances ou de traitement en matière d’emploi ou de profession ».

Ainsi, la discrimination crée et renforce les inégalités.

Chaque travailleur peut, un jour ou l'autre, être victime de discrimination sous diverses formes, selon diverses méthodes mises en oeuvre.

Par exemple, différence en termes de salaire, inégalité dans les perspectives d’avancement, sanctions disproportionnées et inégales, absence de récompense équitable pour le travail effectué, injustice par rapport à bien d’autres droits.  

3. Responsabilité du GRH

Dans de tels contextes, le responsable en charge du personnel, méprise les aptitudes et les droits de ses collaborateurs qui peuvent, progressivement,  être gagnés par la frustration, l’humiliation, la démotivation qui, à terme, agissent sur leur implication.

Chaque responsable de personnels (puisque la gestion des ressources humaines est transversale) devrait donc pouvoir se poser régulièrement les questions suivantes:

- mes actes de gestion du personnel engendrent-ils des apartés?
- chaque fois que j'ai récompensé ou puni un agent, l'ai-je fais selon des règles objectives comme je devrais le faire?
- mes actes quotidiens de GRH, sont-ils source de frustration chez les travailleurs ?
- quand je fais "deux poids deux mesures" dans la gestion de mon personnel, cela me préoccupe-t-il?
- ai-je conscience de l'impact de mes actes arbitraires sur la motivation de mon personnel?
- suis-je conscient que mes actes de GRH, ressentis comme discriminatoires par le personnel, peuvent dégrader le climat social de l'entreprise?
- etc ...


4. Impact de la discrimination

Des questions dans ce registre peuvent être posées encore. Vous pouvez continuer la série.

Mais, il s'agit surtout, d'approfondir la réflexion sur l'impact des actes discriminatoires et des choix arbitraires des différents responsables, sur l’implication de leurs collaborateurs, voire, sur la vie même de leur entreprise.

Les recherches continuent.

Merci de réagir pour vos contributions.

La GERH pour tous, c'est maintenant !

La Gestion Equitable des Ressources Humaines, illusion ou idéologie ?

1. Gain de rentabilité et intérêts des travailleurs

La vie de l’entreprise est dominée par le triptyque :

Produire – Vendre – Faire du profit.

Depuis Taylor jusqu’à nos jours, cette logique business guide les choix des managers et les actions de leurs différentes organisations.

Normal, puisque l’entreprise commerciale ne fait pas de philanthropie. Elle vise et fait des gains de rentabilité.

Mais, doit-on réaliser des gains, au détriment ou au mépris des intérêts et des attentes des acteurs qui font vivre l’organisation ?

Question fondamentale qui peut constituer la base de recherches fructueuses dans le domaine de la gestion du personnel.

2. La GERH : gestion naturelle du personnel

L’illusion alors, viendrait du fait de croire qu’il est possible de gérer son personnel avec toutes formes d’iniquités et d’abus, sur le long terme et, continuer à prospérer sereinement.

La Gestion Equitable des Ressources Humaines n’est pas une illusion. Elle est naturelle (puisqu’elle repose sur le doublet contribution-rétribution) et, elle devrait être de mise, toujours.

Ceci est dans l’intérêt du gestionnaire et, plus loin, de celui de l’organisation toute entière.

La GERH ne saurait donc être une idéologie. Elle est une approche réaliste, pertinente quant au milieu du travail et, pleine de bon sens.

La GERH n’est pas de la théorie et ne devrait ni l’être, ni y être assimilée. Elle ne relève pas de la rêverie et ne se constitue pas comme le fondement d’une quelconque lutte syndicale ouvrière.

La GERH est la gestion éclairée et véritablement managériale du personnel.

La GERH ne peut donc être assimilée à une invitation à la sédition des travailleurs.

Elle est simplement et surtout, l’outil d’une gestion plus humaine et encore plus professionnelle du personnel.

Son fondement : ajuster effectivement les exigences business de l’entreprise et les intérêts et attentes des travailleurs, dans l’équité.

La GERH est donc un appel au réalisme et à l’efficience des managers, dans leur intérêt bien compris, parce qu’elle est un type de management créateur de valeur pour l’entreprise.

3. « Faites aux autres ce que vous voulez que l’on vous fasse »

La Gestion Equitable des Ressources Humaines pourrait, de façon positive, ainsi se résumer :

« Faites aux autres ce que vous voulez que l’on vous fasse ».

Voulez-vous être traité comme des êtres humains ?

Faites-le de même pour vos travailleurs :

§  fermeté certes, mais, courtoisie dans les relations de travail ;

§  rigueur dans le travail certes, mais compensation par une rémunération raisonnable, juste et à temps ;

§  contraintes managériales certes, mais, rétribution selon le mérite et la dignité des travailleurs.

Quels témoignages avez-vous de la mise en œuvre effective d’une GERH ?

Quels souhaits et/ou suggestions avez-vous dans ce sens, pour que la GERH ne soit pas considérée comme une illusion et/ou une idéologie ?

A bientôt.

Comment la Gestion Équitable des Ressources Humaines (GERH) peut-elle rendre le personnel performant ?

Principe de la Gestion Équitable des Ressources Humaines et intérêts des collaborateurs

Le principe de la Gestion Equitable des Ressources Humaines est 

de rétribuer et traiter tous les collaborateurs d’une organisation :

•      selon ce à quoi ils ont droit,

•      en fonction de ce qui est prévu pour ce faire,

•      en fonction de ce qui s’impose,

•      au regard de leurs contributions aux activités et à la vie 

de l’organisation.

     GERH et rigueur

La GERH ne consiste pour le responsable du personnel, 

ni à se laisser influencer par les humeurs incontrôlées, 

souvent fantaisistes des salariés, ni à accorder du 

crédit aux caprices stériles et fréquentes de ceux-ci.

Dans une organisation, la fonction ressources humaines 

est la cheville ouvrière du système de production, 

la colonne vertébrale de la stratégie et de la politique  

managériale.

Son maître-mot est donc nécessairement, la rigueur.

•      Rigueur dans l’élaboration de la politique RH générale ;

•      rigueur dans la définition des différentes politiques 

    des domaines RH particuliers ;

•      rigueur dans la mise en œuvre de ces politiques ;

•      rigueur dans leurs contrôles ;

•      rigueur dans les récompenses dues à la mise en œuvre 

    de ces politiques.

Si donc, cette rigueur est respectée à tous les niveaux 

de la vie de l’organisation et, de tous les points de vue, 

alors cela donne infailliblement, une gestion 

équitable des ressources humaines.

Car, chaque collaborateur :

•      fera ce qu’il a à faire ;

•      sera contrôlé selon les normes en vigueur ;

•      sera rétribué/récompensé selon son mérite et 

    son statut propres.

Ainsi, rigueur et GERH vont de pair.

"Deux poids deux mesures" : les conséquences opérationnelles et sociales

En revanche, une rigueur appliquée selon le principe, 

"deux poids, deux mesures", constitue une atteinte à 

l’équité dans la gestion du personnel et sûrement, 

un germe de déséquilibre, de perturbations sociales.

En effet, si, pour deux travailleurs fautifs, exposés 

théoriquement aux mêmes sanctions, un seul subit toute 

la rigueur de la situation, contrairement à l’autre qui, 

du fait de ses relations et appuis "en haut lieu", bénéficie 

de favoritisme et surtout, si ce genre de pratique est la règle 

dans l’organisation, il n’y a pas équité et cela pose problème.

De même, si deux travailleurs méritants, de statut et 

grade identiques, à qui doivent revenir les mêmes 

récompenses et reconnaissances, selon des résultats 

identiques fournis, reçoivent de manière inégalitaire, 

ces récompenses et/ou reconnaissance, il n’y a pas équité 

et cela pose encore problème, s’il s’agit d’une pratique 

récurrente.

Car, celle-ci peut devenir la base de frustrations, 

de colères, de volonté de vengeance ainsi que, 

de comportements anti-productifs comme 

l’apathie, les retards intempestifs, l’absentéisme, 

la rupture d’avec le projet et la cause de l’entreprise, 

le sabotage, la formation progressive d’un clan de 

mécontents, le débrayage, voire la démission.

    

La GERH : un atout compétitif pour l’entreprise

Un personnel performant, est un personnel qui, par son 

implication engagée au travail, atteint de mieux en 

mieux, les objectifs de production de l’organisation qui 

l’emploie et qu’il considère comme sienne.

L’équité dans la gestion du personnel rassure donc 

tous les travailleurs quant à la valorisation dont ils 

bénéficient de la part de la direction.

Elle motive chacun et mobilise tous (du moins, la grande 

majorité) autour du projet d’entreprise et de l’engagement 

collectif à le porter pour le réaliser.

La Gestion Equitable des Ressources Humaines est donc 

le creuset d’un management motivant, fédérateur d’énergies 

et apte à fidéliser le personnel.

Lorsque la GRH est mise en œuvre de façon équitable 

et courtoise, il n’y a plus besoin de campagnes à répétition, 

de recherches concernant des stratégies de motivation, 

destinées à intéresser le personnel au travail.

L’atmosphère d’équité et de valorisation de tous, entraîne 

chacun à la tâche selon les exigences de son poste, en 

fonction de ses attributions particulières et, les résultats 

globaux positifs, en découlent.

Le responsable ressources humaines et la GERH

Pour le responsable RH, il s’agit donc, sur le terrain, 

de façon concrète et permanente, de poser des actes 

de gestion qui indiquent à tous (collaborateurs, 

collègues, direction) que, 

les décisions, les dispositions selon lesquelles, la vie 

et le travail des salariés sont gérés, ne relèvent ni de 

l’arbitraire, ni de l’improvisation, ni même du favoritisme.

Il appartient au responsable RH, de montrer qu’il gère 

le personnel sur la base de chartes, de politiques, de 

principes, de règlements, de méthodes, clairement 

définis et appliqués sans discrimination.

Ces indications vous semblent-elles utopiques, 

excessives, superflues ou inopérantes, pour la GRH ?

Réagissez.

Ajustez.

Argumentez.

A bientôt.

La GERH, pour un personnel plus motivé et plus performant.